MATUTANDO COM PAULO MERMEJO

Gestão de Pessoas e administração de conflitos

Paulo Roberto Mermejo

    Sempre, no início de meus cursos, pergunto aos alunos... "Como se compõe a caixa de ferramentas de um Administrador?". Sabemos que cada profissional, nas mais diversificadas áreas de atuação, no exercício de suas atividades, faz uso de inúmeras ferramentas, que sem as quais não seria possível a consecução de seus objetivos. O operário dispõe de seu maquinário e todos os outros elementos que são necessários a manutenção e manejo dos mesmos. O engenheiro se apropria de tecnologias e de um conjunto que materiais que possibilitam a transmissão de suas idéias, economistas, contabilistas e até o pessoal de apoio de qualquer corporação faz uso de algum tipo de instrumento para a realização de suas atividades. Mas e o administrador? Do que se compõem sua caixa de ferramenta?

    Podemos afirmar, categoricamente, que um administrador com uma micro computador e muitas idéias, pode definitivamente colocar em prática suas atividades e aferir os resultados desejados. Então posso afirmar que a caixa de ferramentas de um administrador se compõe basicamente de idéias. E estas não estão disponíveis em prateleiras de lojas especializadas.

    É consensual entre os teóricos da administração que há uma multiplicidade no foco das atenções de um administrador. A estrutura, o ambiente, as tecnologias e as pessoas formam a composição dos elementos chaves de sua ação perceptiva. Por estrutura entende-se a rede de relacionamentos formais da organização que exige do administrador ações frente a problemas complexos, tais como cooperação, negociação e processos decisórios. Por ambiente entende-se a rede de influencias as quais uma organização esta sujeita, tanto de fatores internos quanto de fatores externos, atitudes, condições de trabalho, competição por recursos e poder, são elementos que devem dividir a atenção de um administrador. As tecnologias representam os recursos de trabalho tais como prédios, máquinas e procedimentos. Por fim o foco de atenção do administrador deve contemplar as Pessoas e, é aqui que devemos concentrar nossas atenções.

    Neste ponto, a organização passa a ser vista como um sistema social, onde o foco na pessoa pode se converter em vantagem competitiva. Longe do temor, a muito representado cinematograficamente – de Chaplin com seu "tempos modernos", passando por Blade Runner de 1982, até Robin Williams com seu "O Homem Bicentenário" ou Will Smith com "Eu Robô" - Os temores de que as máquinas eliminassem a necessidade de trabalho humano não se concretizaram... Nunca as pessoas foram tão importantes nas organizações como hoje. Então gerir pessoas passa pelo esforço do Administrador em compreender o comportamento humano, conhecer sistemas, abordagens e técnicas capazes de ajudar na construção de uma força de trabalho motivada, qualificada, produtiva e saudável e assim aferir vantagens competitivas.

    Bom lembrar, que a gestão de pessoas, não se configura em tarefa simples, já que pessoas possuem valores, pessoas são diferentes e difíceis de serem imitadas, e para se converterem em vantagem competitiva competitivas devem ser organizadas. Neste quesito – organizadas – pessoas confrontam valores e daí o aparecimento de conflitos.

    Toda vez que nos deparamos com uma nova situação, nossos dispositivos perceptivos, sensitivos e cognitivos começam atuar. Depois de processadas as novas informações, interpretamo-las tomando como referencia nossa história pessoal e assim construímos nossos comportamentos em relação à nova situação. Como somos sujeitos impares, este processo se dá, também, de forma impar, cada um dos sujeitos envolvidos terá uma percepção, sensação e cognição particular o que, naturalmente se converterá em atitudes e comportamentos particulares e únicos .

    Em uma organização este processo tende a se tornar ainda mais complexo, e nesse sentido a cooperação será fundamental para a estruturação, execução e concretização de objetivos comuns e institucionais. Mas a diversidade de atitudes frente a emergência de situações torna comum o aparecimento de conflitos. Que podem ser traduzidos pela simples divergência de objetivos e interesses, situação agravada quando no caminho da realização de objetivos partes concorrentes interferem mutuamente com o intuito de impedir ou dificultar suas realizações. Esta interferência pode se dar de forma ativa – quando são desprendidos esforços no sentido de obstruir, colocar obstáculos para que a outra parte envolvida no processo não realize seus objetivos. Também pode se dar de forma passiva quando uma das partes se abstem ou se omite, interferindo diretamente na realização do grupo. Como a cooperação é fundamental para a realização da tarefa, o conflito passivo pode ser determinante na frustração dos objetivos organizacionais.

    Para administrar o conflito, faz-se necessário o mapeamento do nível de gravidade em que ele se apresenta, que podem ser classificados como: 1) conflito percebido – quando as partes percebem e compreendem o conflito, já que os objetivos e interesses não se encontram na mesma direção e que uma das partes pode interferir no caminho da outra, neste caso verifica-se um conflito latente, no sentido de que nada ainda se manifestou e cada uma das partes tem esta percepção de forma, ainda, subjetiva. 2) O conflito pode ocorrer de forma experimentada quando as partes não só percebem as divergências, mas se mobilizam internamente frente a ela. Sentimentos de raiva, medo e descrédito são característicos desse estágio de gravidade do conflito, que se apresenta de forma velada, onde as partes não deixam transparecer seus sentimentos agindo de forma dissimulada quando confrontados. 3) Por fim o conflito pode se dar de forma manifesta onde os sentimentos que outrora se apresentavam de forma velada, agora se dão de forma externalizada levando a um confronto eminente entre as partes cujo objetivo se fixa na desestabilização de uma delas. Pode-se descrever esta fase de gravidade como sendo a de um conflito aberto.

    Em se tratando de comportamentos organizacionais, alguns fatores decorrentes do desenvolvimento empresarial podem se converter em terreno fértil para a germinação de conflitos. Com a necessidade de especialização dos grupos envolvidos na dinâmica empresarial e, como nem todos os colaboradores se dispõem a busca de formação e informação, podem surgir divergências de pensamento no tocante a execução de determinadas tarefas. Colaboradores que integram o grupo que buscou informação e formação poderão confrontar aqueles que não buscaram e se encontram presos e cristalizados em seus manejos e atividades cotidianas. Um bom exemplo pode ser caracterizado pala inclusão de estagiários que chegam à instituição, com um conteúdo intelectual e teóricos, recém construídos nos bancos universitários, as novas informações e tecnologias podem representar ameaças ao modus operandi . Ancorados na insegurança e baixa experiência dos mais novos, o pensamento ortodoxo se vale de estratégias do confronto aberto com o intuito de manter o controle e diminuir o impacto que as novas informações possam ter na cultura já cristalizada da organização. Esta condição que antecede o conflito pode ser definida por "Diferenciação". A disputa por recursos escassos e a interdependência nas atividades podem ser considerados como fomentadores de conflitos.

    O aluno do curso de administração da Faculdade Semar/Unicastelo desenvolve conhecimentos e práticas para a gestão de pessoas e administração de conflitos. Já no primeiro semestre do curso sua caixa de ferramentas vai sendo alimentada neste sentido. O aluno entra em contato com conteúdos ao longo de sua formação que o tornará apto a gestão de pessoas em todas as suas dimensões.

Para saber mais:

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Editora Campus, 1999.

FOWLER, Alan. Resolvendo conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.